五矿“老帅”苗耕书：锁住诱惑，守住责任，换一个国企重生的奇迹

在苗耕书的抽屉深处，锁着一份特殊的条约。那是某家外资公司开出的诱人价码：邀请他共同成立新公司，苗耕书持股50%，既不需要出钱，也不用承担亏损风险，只管坐收分红。

面对这种“天上掉馅饼”的邀请，甚至在没离任时就已找上门。对方直言不讳：“我们看中的是你的知识和经验。”但苗耕书选择将它永远锁在抽屉里。

这位1997年接过中国五矿帅印的老人，在7年多时间里，硬是将这家外贸老牌国企的年营业额从26.9亿美元拉升到了150亿美元，年均增长率高达41%。卸任时，他只给自己留下一句话：“我尽到了责任，没辜负信赖。”

为什么非要请外国人来做顾问？

1997年苗耕书刚到五矿时，公司表面看起来还行，但他心里清楚，五矿正面临“温水煮青蛙”的困境。

当时，国家把进出口贸易权下放给了各类企业，五矿原本靠垄断配额生存的日子到头了。实业投资不见成效，贸易路越走越窄。苗耕书敏锐地察觉到：没有清晰的战略，国企只有死路一条。

于是，他做出了一个让当时五矿人心生疑虑的决定：花大价钱请国际知名的罗兰贝格公司制定战略。

“五矿人才济济，为什么要请外国人？”面对员工的尖锐质疑，苗耕书耐心解释：“战略咨询是专业活，谁做得好就请谁。马克思也是外国人，咱们不也在坚持马克思主义吗？”

但他并不是全盘照搬外国经验。他坚持“内外结合、上下结合”，方案定稿前要全员通报讨论。他说，只有大家认同了，战略才能真正推行下去。

战略贵在制度，重在执行

罗兰贝格将五矿划分为钢铁、有色、金融等六大板块。咨询顾问吴琪坦言，当时连他们自己都觉得执行起来难度极大。

为了推行战略，苗耕书展现了极其坚韧的一面。当时有人主张干脆放弃贸易去做高科技或保险，苗耕书当场否定：“五矿是靠贸易起家的，脱离本行去搞盲目扩张风险太大。我们要以贸易为基础，但不能只靠贸易过日子。”

这种“拍板”被外界评价为强势，他却淡然回应：“人人负责就是没人负责，总要有人定夺。”

吴琪观察到，五矿战略转型的成功，很大程度上得益于团队的年轻化。苗耕书大胆起用三十、四十出头的年轻人进入高层，这让新战略的贯彻如鱼得水。吴琪感叹：“如果不是苗耕书，很难想象别人能在这个位置上做得这么彻底。”

国企不是搞不好，关键在“用心”

上级给苗耕书下达的任务并不算重，但他却把自己逼得很紧。他说，政府派你来，就是要你解决问题的，这是党员和国企负责人的责任。

在他看来，国企比民企累得多。除了经营，还要承担扶贫任务、安置退伍军人。有时为了国家外交需要，哪怕亏损也要做贸易。苗耕书呼吁社会给予国企更多理解，同时也建议制度上应增加激励：“投资对了没奖励，投资错了要重罚，那谁还干活？但不投资才是企业最大的风险。”

“劳碌命”的退休生活

苗耕书自嘲是“笨鸟先飞”，在五矿的几年里，他每天早晨7点准时办公，一干就是十几个小时。为了不遗漏灵感，他在床头放了纸笔，半夜想到工作细节，即便不开灯，也要用铅笔摸黑记下来。上海同事笑话他是“劳碌命”，他却说工作就是他的爱好。

提到抽屉里那份外资公司的诱人条约，苗耕书幽默地提到了家里的“最高统帅”：“我征求夫人的意见，她说不签条约，你还是苗耕书；签了，你就不是你了。如果我连自己都不是了，她就不要我了。这么大岁数闹离婚找老伴太难，所以我还没签。”

玩笑归玩笑，这位老帅深信，组织培养了他多年，他的经验和资源绝不会被轻易浪费。他锁住的是个人的私利，开启的却是中国国企管理转型的一扇大门。